Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Пороговые и преимущественные ценности

Очевидно, что любая компания должна убедить клиентов, что ее продукт ценен для них. Но не все ценности одинаково важны. Много лет назад, когда смартфоны только входили в нашу жизнь, первый банк выпустил мобильное приложение. Для совершения операций больше не нужен был компьютер с интернетом, вы могли делать это хоть в автобусе, хоть в ванной. Прошли годы, и теперь все банки предлагают клиентам удобные мобильные приложения. Услугами банка без приложения лично я пользоваться откажусь.

Поначалу мобильное приложение было преимущественной потребительской ценностью (distinctive customers’ value). Но на развитых рынках ценность остается таковой недолго, ее быстро копируют конкуренты. И тогда она вырождается в пороговую потребительскую ценность (threshold customers’ value). Если компания не может предложить клиентам пороговую ценность, она уйдет с рынка. Пороговые ценности еще называют «гигиенической рыночной нормой». Банки тратят миллионы на поддержку и развитие мобильных приложений, но получить значимое преимущество за счет них уже почти невозможно. Но откажись банк от приложения — он растеряет всех клиентов.

Наличие интернет-магазина во многих отраслях когда-то рассматривалось как преимущественная ценность, сейчас она почти повсеместно стала пороговой. Быстрая доставка тоже становится нормой во многих отраслях. Физическое качество продукта, омниканальность, сервис 24/7, разнообразие каналов взаимодействия потребителя и компании когда-то рекламировались как преимущества, а сейчас клиенты уже и не представляют, как можно по-другому.

Стратегия — это постоянная работа по созданию новых преимущественных ценностей. Они выделяют вас на фоне конкурентов. И даже если они у вас есть сегодня, завтра они могут превратиться в пороговые, а вы — в одного из многих неотличимых рыночных игроков. Борьба не обязательно идет за яркие отличия. Часто рыночные лидеры отличаются от аутсайдеров лишь небольшими, но важными деталями — чуть более удобным интерфейсом, чуть более быстрым откликом на запросы и так далее. Но стоит руководству компании хоть на секунду ослабить фокус на преимущественных ценностях, конкуренты будут тут как тут.

Возможно, я покажусь вам занудой, но я еще раз напомню, что ценности нельзя создать в лаборатории или просто выдумать во время мозгового штурма. Ценности — это продолжение клиентских потребностей. Ценности основаны на них, это ответ компании на запрос клиента. Даже если сам клиент и не осознавал наличие этого запроса. Если у вас возникают сложности с формулировкой ценностей, возможно, вам поможет список универсальных потребностей ниже:

· Клиенты всегда будут ценить экономию сил. Упрощение процесса покупки и эксплуатации продукта, постпродажного сервиса найдут благодарный отклик в сердцах клиентов. У них есть дела поважнее, чем вникать в инструкции или дозваниваться на горячую линию.

· И через 10 лет клиенты будут ценить возможность сэкономить время. Ценность времени в глазах людей растет, попробуйте этим воспользоваться.

· Клиенты никогда не откажутся от шанса сэкономить деньги. Мы запускаем сети 5G и строим корабли для освоения Марса, а акции типа «купи одно, получи два», «подарок за покупку» или банальные скидки все еще работают.

· Ни дети, ни взрослые не откажутся от лишней дозы дофамина, серотонина, эндорфинов и других гормонов радости и удовольствия. Человек запоминает события, только если те эмоционально окрашены. Сделайте так, чтобы ваш продукт ассоциировался с положительными эмоциями, и люди скорее его полюбят.

· Люди любят общаться, но далеко не со всеми. Мало кто предвкушает звонок в техподдержку, поэтому постарайтесь избавить своих покупателей от этого. А если уж без этого никак, постарайтесь сделать эту процедуру максимально комфортной.

· Теория социального сравнения Леона Фестингера учит нас, что сравнивать себя с другими для нас так же естественно, как моргать. Нас заботит и будет заботить вопрос собственного статуса. Атрибуты статуса меняются, когда-то это был дорогой галстук, а сейчас модная борода и демонстративный отказ от роскоши. Но если ваш продукт помогает клиенту поддерживать статус в своей социальной группе, он точно обратит на него внимание.

· Люди ценят внимание. Маркетологи говорят, что столкнувшийся с проблемой клиент, чья жалоба была быстро улажена, становится более лояльным, чем не столкнувшийся. И это объяснимо — клиент добился внимания к себе лично.

· Люди любят помогать другим людям. Большинство хотело бы сделать этот мир чуточку лучше, просто никто не предложил им пока подходящий способ.

Конечно, это далеко не полный список универсальных потребностей. Если вы хотите освежить его в памяти, рекомендую вернуться в главу 5. Разговор о ценностях мы продолжим в следующей главе.

Задание для этой главы сформулировано в главе 26.

Вставка 3. Цифровая трансформация

Мой приятель Маркус, британец, любит говорить, что цифровая трансформация для управленцев — как секс для подростков. Никто этого не делает, но все притворяются, будто активно этим занимаются. Никто толком не знает что это, но все верят, что это очень здорово.

Цифровую трансформацию часто путают с автоматизацией, но это разные вещи, в первую очередь с точки зрения потребностей и ценностей. Допустим, вы установили программу по автоматизации бухгалтерского учета. Вместо пяти бухгалтеров в компании осталось двое, ошибок стало меньше, а скорость учета возросла. Это — пример автоматизации. Ваши издержки снизились, но клиенты, скорее всего, ничего не получили от этих инвестиций. А что такое тогда «цифровая трансформация»?

Цифровая розница

Когда об интернет-продажах стали говорить уже всерьез, обычные розничные сети представляли собой грозную силу. Казалось, им ничего не стоило инвестировать свои грандиозные прибыли в интернет-канал и занять там такое же доминирующее положение. Но мы наблюдаем обратную картину — некогда мелкие, но дерзкие интернет-компании захватывают рынок, а традиционная розница вынуждена обороняться. Почему так произошло?

Я вижу две причины. Первая — процессы. Далеко не во всех даже крупных традиционных компаниях процессы хорошо отлажены. Очень многое держится на квалификации работников. Когда они приходят в компанию, им объясняют, как выполняется работа, а если какая-то инструкция охватывает не все их задачи, они додумывают недостающие детали сами.

Интернет-компании не могут позволить себе такой роскоши. Они не обучают людей, они описывают алгоритмы. А алгоритму нельзя объяснить, что он должен «как можно быстрее отнести эту заявку в отдел закупок» или ему нужно «согласовать заявку на транспорт с логистикой». Алгоритмы так не умеют. Им нужно пошагово прописать последовательность действий, со всеми возможными вариациями и отклонениями. Поэтому процессы в «цифровых» компаниях работают гораздо четче.

Если процесс в традиционной компании протекает с ошибками, отладить его очень сложно. Нужно долго вникать в его суть, выявлять места разрывов, переучивать людей. Марк Твен говорил, что только младенец с полным подгузником мечтает о переменах, поэтому работники без энтузиазма меняют привычную рутину. В интернет-компании программист просто меняет код, и алгоритм, без споров и самодеятельности, начинает работать по-новому.

Вторая причина — данные. Алгоритм не может работать без точных данных. Если они не точны, алгоритмы сбоят или принимают неверные решения. Среди аналитиков данных бытует поговорка «garbage in — garbage out», «мусор внутрь — мусор наружу». Если в алгоритм или аналитику заложить неверные, «мусорные» данные, результат будет таким же.

Предположим, менеджер по закупкам в традиционной компании размещает заказ у поставщика в Китае. Из опыта менеджер знает, что скоро начнется высокий сезон. Она помнит, что в прошлом году товары X, Y и Z в сезон пользовались спросом, и на всякий случай заказывает этих позиций побольше. Алгоритм глупее менеджера по закупкам. Ему нужны формулы расчета, а для корректной работы формул нужны точные данные. Поэтому «цифровые» компании собирают множество данных обо всех аспектах деятельности предприятия. И принимают на основе них решения.

Клиентский опыт

Цифровая трансформация, с моей точки зрения, это цифровизация клиентского опыта и взаимоотношений «клиент — компания» через сбор и анализ большого количества связанных с клиентом данных. Допустим, у вас есть традиционная розничная сеть. Какую информацию о клиентах вы собираете сейчас? Наверняка у вас стоят счетчики на входе, и вы